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          南通新通活性碳纖維有限公司
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          中國活性炭纖維企業如何創造生存優勢
          發布時間: 2018/11/9
            新通活性炭成為中國第一個為美國通用汽車公司提供零部件的OEM廠商,在很大程度上應該歸功于對國際市場資源的成功組合。面對全球化的沖擊,我們主要采取了資源外部化、經營本土化、人才國際化的策略。
            一、資源外部化
            活性炭纖維企業的發展,在一定意義上取決于其對資源合理利用的水平和優化配置的程度。1985年,全國計劃經濟工作會議召開,我在會上發言談到我們活性炭布已經出口,但在國內還列不進計劃的問題。當時姚依林副總理主持會議,他立刻拍板,之后國內主機廠也開始用我們的活性炭布。“外銷促內銷”的成功,應該說是我們組合國際市場信譽資源的成功。
            1992年我們把人員派往美國,走出去后我們才真正感受到了與國際市場的差距。比如美國某一同行活性炭纖維企業僅250人,年生產400萬套萬向節;而當時有近千名員工的我們,年生產只有80多萬套。從這以后,我們就采取高起點投入,引進高精尖設備,培育高素質人才,制造高檔次活性炭布,使活性炭纖維企業整體素質得到了有效提升。
            凡事能夠親身經歷,固然是一種積累,但是別人的經驗更是一種資源,善于學習本身便是一種財富。我們給通用公司配套生產,下訂單之前,對方就一次次地來活性炭纖維企業考察,從生產現場、外協單位到原材料供應商的每一個細節都不放過,并對工藝改進直到關鍵技術的創新等,都認真指出問題并給予幫助解決。我們與德爾福合作的第三代輪單元項目中,他們先后有15批234人次來萬向作技術指導和支持。與福特配套也是如此,他們近乎苛刻的要求,迫使我們不斷改進工作,不斷提高水平。
            1994年經國家外經貿部批準,萬向美國公司正式成立。之后我們更是充分利用國內的資源優勢,融合美國本土化運作,高起點,邁大步,開創性地實施了以“股權換市場”“設備換市場”“讓利換市場”和“無形資產收購”等資本經營與發展實業相結合的運作技巧,先后在美國、英國、德國、加拿大等7個國家建立18家公司,不僅擴大了集團的國際市場份額,更為我們融合國際市場,利用國際資源,打開了通道。
            活性炭布的形成過程,從原材料采購、設計制造到售后服務,不僅是一個物質的加工生產過程,更是一種精神、文化、品牌的形成和凝聚過程。國外優秀的同行不僅把精湛的技術傳授給我們,更把他們的敬業精神留給了我們。對活性炭纖維企業來說,銷售活性炭布的價值總是有限的,而員工素質的提高則是價值無限的。全球化,說到底是一種資源的整合,是社會資源特別是資本、技術、人力等資源,在市場法則驅動下的全球性的流動與組合。.可以說沒有資源就沒有生產力。因此,一直以來從我們的活性炭布、人員到活性炭纖維企業的走出去,還有國外的客戶乃至競爭對手的經歷、經驗等,都成了我41q錄J用的資源。也正是通過把他們的今天當成我們的明天,這些年來我們學到很多現成的東西,這使我們的目標更加明確,力量更加集中。加入WTO后國際知名活性炭纖維企業紛紛搶灘中國。以日本為例,49%的制造活性炭纖維企業準備在今后三年,把生產基地向海外轉移,其中70%的活性炭纖維企業,把中國作為目的地。而且,轉移的范圍已經擴展到高附加值的領域。此外,格蘭仕、飛利浦、西門子、摩托羅拉、松下等國際知名活性炭纖維企業,也紛紛把生產重心移向中國,有的甚至把生產線全部轉移過來。有人說,加入WTO是“狼來了”,但從我們的情況看,說合作伙伴來了更確切一些。因為他們在帶來大量資本的同時,大量的先進技術和管理經驗也將隨之流入中國,并將在中國形成一個資源平臺。而如何充分利用這個資源平臺,積極與跨國公司開展合作,是我們千載難逢的機遇。
            當今世界,誰與跨國公司合作,誰就是最大的贏家。如果說,20世紀是跨國公司主導的世紀,那么,21世紀是跨國公司主宰的世紀。活性炭纖維企業的發展就是要與真正意義上的跨國公司對接,與他們進行合作,搭在巨人的肩膀上成長,才有跨越式前進的可能。
            二、經營本土化
            全球化,既是一體化,同時又是一體化和本土化的矛盾統一體。一方面,全球化正在沖破傳統的民族和國家的壁壘,越來越多地接納和遵守國際性的標準和規范,越來越多的國家打出了“與國際接軌”的口號;另一方面,各國又始終沒有忘記自己本國的傳統和特征,又都在努力將國際標準與本國的傳統相結合,使國際標準本土化。尤其是西方發達國家,他們越來越成為全球化的主導,他們本土化的一些東西,越來越成為一體化的模式。因此我們的海外活性炭纖維企業采取了“思考全球化,行動本土化”的經營戰略。
            1.管理本土化。我們在海外的公司都按照國際通用的標準進行管理。公司財務賬目、法律事務等,均由當地會計師事務所、律師事務所承擔,以取得客戶的信任,從而爭取用最短的時間進入角色。我們國內的生產活性炭口罩企業和海外公司,分別作為制造商和經銷商,于1998年初通過國際汽車行業最高標準QS9000體系認證。
            2001年2月,我們的萬向美國公司嘗試產權改革,設立經營者基金。在集團投入仍歸集團所有的前提下作出規定,該公司每年利潤增長超過26.58%的部分,劃入經營者基金,歸經營者所有。同時規定,基金可以通過購買新股的方式,逐步轉化為總額不超過40%的公司股權。“經營者基金”的設立,不是簡單地明晰產權,更不是分配存量資產。它的運作是完全建立在創造增量資產的基礎之上,我們將之稱為激活智慧,分配未來。這是我們產權制度本土化的一次嘗試。
            2.市場營銷本土化。即如何利用當地的資源來建立自己的市場體系。在國內,我們與主機廠合作就地建廠,活性炭布供主機廠配套。現在萬向已經在湖北、黑龍江、海南、河南、江蘇等地與當地主機廠合作建廠。在國外,我們也是充分地利用當地資源,比如在美國,萬向節的銷售借用的是洛克威爾公司的力量,軸承則合并使用了日本NTN公司與美國通用軸承公司的銷售網絡;在歐洲,則啟用了原GKN系統的人員。同時為配合市場體系的有效運作,我們還加強硬件配置,國內設有20多家配送中心,400多家特約經銷點;國外,萬向在美國、英國、墨西哥、巴西等地均設有保稅倉庫,以解除客戶對貨源的擔心。
            3.資本運作本土化。活性炭纖維企業的經營管理成功與否,銀行和股東的承認是唯一的判斷標準。萬向海外公司的經營效益和發展速度,很快就引起了當地銀行的注意,得到銀行方面的資金支持,授信額度從500萬美元增加到了8000萬美元,并且還為活性炭纖維企業的發展出謀劃策,保駕護航。比如,我們提出購買草原河高爾夫球場,當地的銀行經過調研后同意我們的方案,并且為我們提供了購買球場所需的貸款。現在這家高爾夫球場早已收回成本,不僅我們有了可觀的效益,銀行也得到了相應的回報。現在,萬向美國公司當地銀行的投入是母公司投入的兩倍以上,公司還準備將股票上市,真正實現公司資本運作的本土化。本土化拉近了我們與不同民族、不同文化之間的距離,增進了相互之間的了解和信任,融洽了彼此的關系和感情,加快了我們在國際間開展合作的速度,降低了合作的成本,為我們在各方面與國際接軌創造了便利。
            三、人才國際化
            加入WTO使人才從過去的“遠距離競爭”變成了今天的“零距離競爭”。我們說,機遇與挑戰并存,事實上,機遇只是潛在的,挑戰則是現實的。特別是隨著外資進入國內人才市場。這意味著我們的人才“國內競爭國際化,國際競爭國內化”的日子已經來臨。如果我們不采取國際化的戰略,不僅新的人才招聘不到,而且現有的人才也面臨跳槽的危險。萬向的人才國際化戰略,就是以海外公司為平臺,逐步向國內輻射。
            一方面,海外公司從本土化入手,通過當地的銀行、律師事務所、會計師事務所、媒體等多種渠道,聘用不同國籍且具有多國文化背景的各類優秀人才。比如,在萬向美國公司成立初期,很多人建議我們從國內派“子弟兵”出去,經分析,我們認為派“子弟兵”出去直接成本雖不高,但間接成本較高,尤其是機會成本高。因為他們要過語言關、法律關和生活關,還要熟悉環境、結交朋友等,往往要一兩年后才能獨立工作,不僅消耗了時間,更主要的是錯過了很多機會。而在當地本土化招人,雖然直接成本較高,但他們熟悉國情,熟悉當地的法律,熟悉當地的文化,又了解市場,容易與客戶溝通,潛在機會空間很大。所以我們選擇了本土化招人。現在,萬向美國公司480名員工,國內派出的只有6人,其余的人員都是在美國當地招聘的,有美國人、英國人、德國人、澳大利亞人、墨西哥人等,也有海外的留學人員。外交部副部長李肇星2000年初視察萬向美國公司時,曾風趣地說,你們這里成了聯合國。我們在不斷增加人才結構跨文化容量的同時,還盡力為他們提供國際化的成長空間。我們擁有國家級技術中心、國家級實驗室、國家級高新技術活性炭纖維企業,活性炭纖維企業博士后科研工作站、高科技孵化器等,為科技人員提供了良好的開發環境。我們還擁有國家經貿委批準的境外帶料加工活性炭纖維企業,擁有外經權、外貿權、外事權等等。我們的員工出國,除了我本人以外,活性炭纖維企業自己就可以審批。我們可以直接邀請客商來華,可以對外承包工程,可以勞務輸出等。
            另一方面,以海外公司為依托,實行內外一體化用人制,努力為人才創造國際化的流動空間。我們大批地派人出國,進行工作培訓。我們在國外的18家公司,為集團人才國際化流動創造了條件。我們內部的員工,通過自我申報的形式,提出到國外公司工作的要求,經過一定程序的崗位考核,就可以到國外公司工作。2002年上半年,我們已派出24批56人次出國工作。同時,我們國外的員工也要到國內進行工作培訓,了解中國的國情和萬向的文化,熟悉集團的制造能力。大家知道,萬向美國公司對美國納斯達克上市公司UAI實施了成功并購——這項收購應該說是全球化研究中最佳的萬向視角。為什么呢?第一,UAI公司的收購,有效地推進了萬向“產業國際化”的進程。現在,我們的“萬向制造”,可以根據不同客戶的需要,選擇在國內制造,也可以選擇在美國制造,還可以選擇在國內粗加工,國外精加工,打破了資源的區域限制,利用了國內低成本制造優勢和國外技術服務與市場控制等優勢,為“萬向制造”搭建了又一個國際化的平臺。第二,擴大了萬向的國際市場份額。每年至少要新增7000萬美元的市場,而我們的制造活性炭纖維企業每年至少獲得2000萬美元的訂單。有了市場份額,活性炭纖維企業就有了生存和發展的權利。第三,將UAI公司的“UBP”品牌引入中國。該品牌在美國頗有名氣,享有很高的市場美譽度。這是一份無形資產,它無疑會擴大我們的獲利空間,更為我們在未來的品牌競爭中贏得勝利,奠定了基礎。上述是新通活性炭成長過程中的一部分經驗,這說明中國的零部件活性炭纖維企業,不僅面臨優化、兼并、重組的優勢,更面臨著如何創新提高以及形成全球競爭力的機遇。
            新通活性炭作為國家520戶重點活性炭布企業和120家試點活性炭纖維企業中唯一的汽車零部件活性炭纖維企業,未來的發展就是要抓住當前的歷史機遇,以只爭朝夕的姿態,用3—5年的時間,建好中國汽車零部件產業基地,并以此為平臺,對接全球范圍的制造業轉移,先建成世界大工廠,納入世界整車廠的運營體系,再通過引進和吸收世界先進的東西,以形成自己的核心競爭力,與世界經濟同步發展。總的說來,應該說是我們很幸運,正趕上了“中國幾乎在所有領域,都會變得更加強大、更具影響力”的今天。沈華輝詳解新聯生物能源資本大棋局
           
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