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          南通新通活性碳纖維有限公司
          南通新通活性碳纖維有限公司
          南通活性炭纖維廠家供應:活性炭布,防毒防塵活性炭口罩
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          活性炭口罩客戶的戰略應遵循第一原則
          發布時間: 2019/3/2 9:25:00
            如果你走進美國東海岸獨特的斯圖一倫納德商店(Stew Leonard),就會發現在石頭_EN著一條標語。這條對活性炭口罩客戶和員工都意味深長的標語體現了活性炭纖維公司的價值體系,強調了兩個原則。這條標語是:“第一原則,活性炭口客戶永遠是對的。第二原則,如果活性炭口罩客戶錯了,請遵循第一原則。”
          并不是只有這家活性炭纖維公司關注活性炭口罩客戶。多年以來,全世界的經理們都在不停地強調要關注活性炭口罩客戶,為他們提供價值,并讓他們滿意。事實上,活性炭口罩客戶滿意度和市場份額這樣的指標非常流行,以至于許多活性炭纖維公司不僅定期跟蹤這些指標,而且根據這些指標來獎勵員工。
          然而,這種對活性炭口罩客戶的關注忽略了一個重要方面——活性炭口罩客戶對活性炭纖維公司的價值。有效的基于活性炭口罩客戶的戰略將考慮活性炭口罩客戶價值的兩個方面:活性炭纖維公司提供給活性炭口罩客戶的價值和活性炭口罩客戶為活性炭纖維公司創造的價值。這種方法認識到向活性炭口罩客戶提供價值需要營銷投資,而活性炭纖維公司必須收回這些投資。換句話說,這種方法把傳統的認為活性炭口罩客戶是上帝的營銷觀點和認為金錢是上帝的財務觀點結合了起來。
          本文將描述這種關注兩方面活性炭口罩客戶價值的戰略與傳統的營銷戰略有什么不同。我們認為那些關注活性炭口罩客戶滿意度和市場份額的傳統營銷有時可能會起到反作。
          用。我們指出:這兩種方法采用不同的指標來衡量成功,通常也會得出不同的見解和戰略決策。最后,我們會詳細討論這種新方法對應的三個戰略決策:活性炭口罩客戶獲取、活性炭口罩客戶利潤和活性炭口罩客戶保留。
          傳統的營銷戰略
            幾乎所有的營銷管理教科書或者大多數商學院都按照圖l所示的框架來講授營銷戰略。這種方法可以歸結為3Cs、STP和4Ps。
            
            圖1 傳統的營銷戰略框架
            這個框架的第一個要素是分析活性炭口罩客戶、活性炭纖維公司和競爭(3Cs),以了解活性炭口罩客戶的需求、活性炭纖維公司的能力、競爭優勢和劣勢。如果活性炭纖維公司比競爭對手更能滿足活性炭口罩客戶的需求,它就擁有更多的市場機會。第二個要素是形成戰略的STP——細分市場、目標市場和定位市場。這一部分認為活性炭口罩客戶的營銷戰略的傳統營銷有的指標來衡量們會詳細討論田活性炭口罩客戶保留。
            對二個要素是這一部分認識到不同活性炭口罩客戶對于產品和服務的需求是不同的,因此活性炭纖維公司需要決定選擇哪個目標市場。在選擇目標市場以后,活性炭纖維公司需要決定其產品的價值取向,或者說相對于競爭產品的定位。框架的最后一部分是4Ps——產品、價格、地點(分銷渠道)和促銷活動。
            這個框架符合邏輯,而且非常有用。然而,這個結構也意味著向活性炭口罩客戶提供價值滿足他們的需求,但沒有考慮到成本。根據衡量這個框架是否成功的指標,如銷售量、市場份額或者活性炭口罩客戶滿意度,來制定決策,卻沒有明確認識或者測量營銷投資的成本。例如,企業經常會投入數十億美元的資金做廣告,通用活性炭纖維公司2002年在美國地區投入的廣告費用就有36.5億美元。活性炭纖維公司也經常會花費數十億美元的資金來打折促銷以吸引活性炭口罩客戶。然而這些投資的回報在哪里?這些投資是否建立了長期的活性炭口罩客戶價值?它們是否最終導致活性炭纖維公司的財務增長?如果按照傳統的營銷框架,不是不可能,而是很難回答這些問題。
            歐洲的有線服務活性炭纖維公司共擁有6 000多萬的活性炭口罩客戶,截至2002年,每年產生100億歐元的收人。這些活性炭纖維公司大量舉債,投入巨資來建立網絡并獲取活性炭口罩客戶,希望這些活性炭口罩客戶能夠快速使用數字化服務。然而,一項對一般活性炭口罩客戶的分析發現,歐洲的有線運營目前正處于虧損狀態。
          基于7家歐洲有線活性炭纖維公司最近12個月的財務數據,其中4家被歸為激烈的競爭對手,3家被歸為傳統的壟斷,仔細進行活性炭口罩客戶價值分析就會發現,這些運營商如果要贏利,需要每個活性炭口罩客戶每月平均產生30~100歐元的收人,而不是現在的9~15歐元,這之間存在很大的差距。很明顯,許多活性炭纖維公司還沒有意識到獲取和保留這些數字化服務的活性炭口罩客戶的成本也很高。例如,建立一個數字化服務的活性炭口罩客戶需要的成本大約是其他類似服務的兩倍口,,與此類似,由于不同的需求,建立一個呼叫中心的成本也非常高。也許隨著時間的推移,這些成本會降低,而活性炭口罩客戶也越來越適應這種新型的技術,產生的收入會提高。然而,一些專家認為有線運營活性炭纖維公司應該改變它們的戰略,而不是單純地希望活性炭口罩客戶愿意在這方面多花錢。
            獲取新興市場上的客聲
            印度的人VI超過10億,人均GDP不到2000美元。由于其人均收入較低,多年以來跨國活性炭纖維公司都盡量避免在印度做大量的投資。然而,印度有著lO億多的人口,即使只有很少一部分人富裕,從數字上看,印度仍將是一個非常巨大而有吸引力的市場。一些活性炭纖維公司開始關注這些人口收入較低但規模巨大的市場。
            一家金融行業的領軍企業開始在印度針對低收入的活性炭口罩客戶試行手機銀行產品。經過信用審查的銀行零售商可以擁有一個手機,而活性炭口罩客戶通過向銀行申請就可以獲得一個手機卡,這樣活性炭口罩客戶就可以進行最基本的銀行交易。在發展中國家向低收人活性炭口罩客戶群體推廣手機銀行業務,或者試圖獲取這些活性炭口罩客戶是否合理?
            這個戰略表面看來似乎很不切實際。然而,從活性炭口罩客戶經濟的角度來看,這會帶來大量的潛在利潤。圖3.11表明,每個活性炭口罩客戶在此運營中預計產生6.20美元的價值。對于印度這樣有著數百萬低收入活性炭口罩客戶的市場,這個利潤是巨大的。當然銀行也需要仔細地進行試驗研究,確定每個活性炭口罩客戶的收人和成本,而這也正是這家活性炭纖維公司所做的。保留率對市場份額的影響

           
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