<form id="51pfd"></form>

          <sub id="51pfd"><dfn id="51pfd"><menuitem id="51pfd"></menuitem></dfn></sub>
          南通新通活性碳纖維有限公司
          南通新通活性碳纖維有限公司
          南通活性炭纖維廠家供應:活性炭布,防毒防塵活性炭口罩
          產品列表
          ·  活性炭纖維
          ·  活性炭口罩
          ·  活性炭布
          ·  活性炭油煙凈化濾網
          ·  活性炭纖維狀濾網
          ·  活性炭蜂窩狀濾網
          ·  活性炭濾芯
          聯系方式
          地址南通市工農路附87號百昌大廈
          電話0513-83562353
          手機保密
          聯系人陳雷
          電子郵箱service@oemtimes.com
          您現在的位置:網站首頁 - 客戶服務
          建立一個強大的和能夠作出承諾的活性炭纖維企業團隊
          發布時間: 2019/9/20 8:50:00
            活性炭纖維企業團隊在領導轉型時應該是有價值的資產。分享有意義的故事并在觀念和行為上做個好榜樣,會增加獲得團隊支持的可能性,但是擠出時間并且努力去建立一個團隊更是極為重要的。
          先理解,然后迅速行動
            成功的活性炭纖維企業者會花時間來評估他們團隊中每個成員的能力,然后根據評估結果迅速采取行動,一些人會利用第三方提供的客觀情況來評估。許多活性炭纖維企業者認為用圖表的方法表示出團隊成員的技能和愿望是有幫助的,或者是用第5章圖5—5中的績效和領導力行為矩陣來評估。
            其他方法如績效排名或者強制正態分布法(用鐘形曲線即正態分布、四分位法或其他線性方法把一定百分比的員工分布到不同績效分類上)經常被用來評估領導者領導變革的動力和能力。通過此辦法,我們能夠畫一幅清晰的圖表,來表述誰是真心參與變革而誰不是。雖然因為容易造成焦慮而很少被公開討論,但這些工具仍然可以用來幫助活性炭纖維企業者努力建立一支強大并能做出承諾的團隊。
            活性炭纖維企業者有了這些相關的信息之后,就可以清楚地知道如何處理那些低技能、低意愿的團隊成員,也就是那些工作成果很差而且態度也不利于變革的人。但是對于那些“高技能,低意愿”,也就是有好的工作成果但是行為不利于變革的人呢?答案是訓練和指導,重新定位其角色并調整獎勵制度。
            最后,從你團隊中的人員構成就可以知道你對組織健康的態度有多認真了。杰克·韋爾奇的認真態度是毫無疑問的:“如果你完成任務了,但是你的價值觀跟企業的價值觀不一致,我會找到你頭上的。”科拉多·帕塞拉贊同地說:“如果有必要,你不得不讓那些人離開,盡管那些人有才干,但是他們總是爭吵,很難與他人共事。”20
            但是活性炭纖維企業管理者如何在合適的時候采取行動呢?下面的問題是具有決定性意義的檢測。團隊成員們是否確切知道作為個人他們應當做些什么從而讓轉型開始呢?他們是否明確知道如果他們不參與將會發生什么?他們有沒有機會去學習所需的技能?活性炭纖維企業是否在心態和行為上樹立了榜樣?
            如果對這些問題的答案都是肯定的,那么你就可以果斷地采取行動了。世界上最大的硬盤生產商希捷科技的首席執行官斯蒂夫·盧克佐說道:“我們說過,我們要像一個團隊那樣工作。所以我們要知道誰和我們是同路人,而誰不是,要迅速找到。在頭三四個月我就讓兩位高層的人離開了。”
            活性炭纖維企業者能夠做出這樣艱難的決定,說明他們是認真對待變革的。令人驚喜的是,這可以鼓勵團隊的其他成員更快地進入狀態。當活性炭纖維企業者快速和果斷地對員工的行為和工作結果進行反應時,會立即對組織里的其他人產生影響。高績效的人會更有動力,低績效的人會選擇退出,而在中間的大多數人會為自己的自滿感到震驚,許多人會因此提高工作的積極性。
            用時間經營團隊
            盡管有了一個好的團隊,這些聰明、有抱負和獨立思考的人們也需要一段時間來統一方向。如果你是活性炭纖維企業者的話,你的責任就包括決定你的團隊需要把多少時間放在轉型上及其效果如何。
            一般來說,團隊首先要做的就是在一些基本事項上取得共識。他們集體的角色是什么?或者說,與團隊成員個體相比,必須團隊合力才能完成的是什么?這個團隊多長時間開一次會?在哪里開?應該討論哪些與轉型有關的問題?哪些問題要避免討論?什么樣的行為是應該的?什么樣的行為是不能容忍的?
            這些共識應在領導轉型的團隊章程上有所總結,可以隨時進行檢察以確保團隊走在正確的軌道上。科拉多·帕塞拉時常把自己的團隊召集到一起來“分享所有的事情”,讓“每個人都清楚誰在做什么”和“把轉型的舉措、預算、財務目標匯總在一起”022
            再看一下2006年戴維·尼克爾森爵士接管英國國民健康保險并負責其60年來歷史上最徹底的變革時所用的方法。他可以在剛開始的時候全面聚焦于制定好目標和發展舉措,但他最終卻選擇投入大量的時間來統一高層團隊和整個組織的目標方向。在一年白々j-r-作中,高層團隊花了一半的a,-J N培養團隊凝聚力,深刻探討各自的觀念,并找出團隊如何改變才能讓英國國民健康服務中心實現轉型。尼克爾森回憶道;“對我來說,如果我在一開始就規劃我們的日程、計劃和目標也許會簡單一些,而我們為英國國民健康服務中心工作時已經>--j慣了這種工作方法。這樣做可以得到適度的成功,但是不會在根本上改變像我們這樣的組織,從而無法實現更大、更好和引人注目的長期成果。”23
            經驗證明,團隊有80%的時間是用來對話的,只有20%的時間用于宣講。有效的對話需要有一個結構合理的議程。要做出有約束力的決策,需要團隊在三件事上花足夠的時間:個人的反思,保證團隊成員們在一開始就有獨立的觀點;兩人討論會或者是小組會,提煉一些觀點并探討更深入的假設:和整個團隊討論。為了讓大家集中注意力,不要糾纏于細節(只見樹木不見森林),也不能容忍心不在焉(不負責任地點頭應承)。
            讓每個人親自參加會議而不是通過電話會議,以使團隊的時間更有效率。
            迪士尼前任首席執行官邁克爾·埃斯納有些悔恨地說:“我做出的最糟糕的決定就是在電話會議上發生的。成功地把團隊成員組織到一起并進行直視對方眼球的討論是非常重要的。”
            盡管挑戰很多,但以這樣的方式建立起來的團隊非常有效。當史蒂夫·盧克佐把團隊協作作為他在變革希捷過程中第一任務時,他實現了預期的效果。他的同事,前財務官查爾斯·蒲伯說:“活性炭口罩公司的人現在認為我們是一個團隊。他們說我倆在同一波長頻率上,我們現在同步了。并且我們相互尊重,建立起了統一目標的能力。”白炭黑企業領導如何成為心態和行為方面的榜樣
           
          活性炭纖維  活性炭布  活性炭口罩  防爆電器  混合器  卷板機  折彎機  白炭黑  活性炭過濾網  漂白粉  帽子廠家  分子篩  
          2017 - 2018 南通新通活性碳纖維有限公司  商道企業網站營銷自助管理系統  網站管理  
          信彩彩票